沃尔玛、卜蜂莲花或将对决中型超市

    在新一轮的扩张中，中型超市成为各大外资品牌热衷的业态。无论是沃尔玛还是卜蜂莲花，中型超市的尝试早已开始，而如今已经到了大规模推广的时间节点。一位接近沃尔玛的人士向记者指出，中国市场上新的扩张正在酝酿，而尚未被密集布点的三四线城市成为必争之地。

    日前，卜蜂莲花在中国开出了第一家标准超市，这家位于上海真如地区的中型超市，仅仅只是这个泰国最大零售企业扩张的开始。在将沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌招致麾下之后，卜蜂莲花开始推出了“千店计划”，其中主力军即为中型超市。值得注意的是，沃尔玛中国区新任CEO高福澜上任之后，也开始向外推广中型超市。这意味着，沃尔玛前后两任中国区CEO将在中型超市业态上展开对决。

    对决中型超市

    今年3月，高福澜上任以来，中型超市的概念开始反复被提及。沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦(DougMcMillon)公开表示，“我们确实在将目光投向中国的三四线城市，并将试点一种新的门店模式。与传统意义上的沃尔玛大卖场或超级市场不同，我们在三四线城市的门店将是一种规模更小的中型门店”。

    据其透露，这种中型门店会降低硬件成本，从而降低这类门店的商品价格。此外，这些门店的商品还将提供更加适合当地消费习惯的商品。

    而在刚刚将沃尔玛前任中国区CEO陈耀昌招至麾下不久，卜蜂莲花就开始向外推出其“千店计划”，即五年内新开千家门店，其中主打的业态就是中型超市。“陈耀昌被挖到卜蜂莲花，有一个很大的原因就是，卜蜂莲花希望他能拉动中型超市业态的发展。”该人士向记者透露，陈耀昌在沃尔玛四年多的时间里同时负责了新业态“惠选”超市的开发，而“惠选”超市即为沃尔玛一直希望推广的中型超市业态。

    卜蜂莲花第一家中型超市位于上海真如地区品尊国际城市综合体地下一层，面积5500平方米，其中超市面积4000平方米，生活馆面积1500平方米。和大 卖场业态的大而全格局不同，中型超市主要销售食品和家居生活品，食品比例约占60%。而与卜蜂莲花现有的国际精品超市相比，中型超市的进口商品比例较低。

    自1997年进入中国以来，卜蜂莲花至今仅开了74家门店。中型超市将被作为卜蜂莲花加快扩张的一个利器。

    三四线城市圈地“利器”

    随着一二线城市大卖场业态的布点越来越密集，单店盈利空间逐渐缩小，更为灵活的中型超市的业态成为零售企业新一轮的业绩爆发点。

    “目前，中型超市对于三四线城市的影响力比较大。”正略钧策合伙人王丹青在接受记者采访时表示，三四线市场的零售市场尚未被整合，而且大部分是当地小型零售商，价格上也并无优势。一旦沃尔玛等国际品牌进驻以后，低廉的价格和品牌效应将能在当地造成很大影响力。这些尚未被开发出来的三四线城市对于外资零售商而言充满了机遇。

    “如果以大卖场进驻三四线城市，客流量不足的问题就极为突出。”王丹青指出，而随着低租金等优惠政策被逐渐稀释，大型卖场过高的租赁成本让大卖场不足以支撑稀疏的客流。

    而中型超市业态则不同，同样享有集中资金、优化资源配置、经营规模大而获取价格优惠和成本优势、不受区域限制等优势，但比大卖场却又能节约成本。此外，中型超市渗透性强，更贴近社区、居民，通常开在区域闹市点的地理环境又优于大卖场。

    上述人士称，显然，中型超市一方面可加快扩张步伐，另一方面可以节约成本，成为各大外资品牌新一轮跑马圈地的“利器”。

零售店经营将会越来越细

    近日，沃尔玛宣布将在深圳开设系列“紧凑型超市”新店，把这种零售新业态引入中国市场。据沃尔玛方面介绍，与约1万多平方米面积的沃尔玛购物广场相比，新型中型超市业态的营业面积一般为3000-5000平方米。同时，中型超市将采取低成本建设策略，如店面装修都比较简单等。

    而美国最大的电器零售商百思买也于近日宣布取消标志性的大型仓储商店，2012年关闭50家门店，将转向手机销售业务和建立小型门店。百思买首席执行官赖恩·邓恩(Brian Dunn)在一份声明中表示，“我们打算把部分节约下来的成本用于提供全新改善的用户体验，让价格更有竞争力——这将有助于带动收入增长。”专家表示，各大零售业商场纷纷向小型业态转变，标志着经营方式细分市场的到来。

    城市中心布局饱和大型零售谋转型

    从2005年始，主要的零售业国家如欧美和日本都在探讨开设小型店，日本华堂超市推出1000平方米的小型店，家乐福在法国也推出1000平米的食品超市。2008年金融危机以后，世界零售业加快了业态创新，这些新业态最大的特点就是小型化，并且强化服务功能和商品的精选。

    中国购物中心产业资讯中心主任郭增利表示，如今大型商业中心的布局在区域和都市中心已经饱和，在都市中心布局完成后，将是区域经济中心的布局。百思买和沃尔玛都是为了寻找细分市场的空间，避免商业品牌定位雷同。沃尔玛本身靠多种业态组合形成，通过物业和零售经营两种经营组合方式，这也是沃尔玛保留大店的原因。

    郭增利说，从中国市场来说，大型店面和购物中心的合作越来越难，大的零售商越来越难在购物中心独立承担更大面积，只得减小营业面积走细分市场路线。

    另一方面，百货店缩小经营面积的趋势也很明显，可能会出现两种经营方式，一种是做大而全，一种则是做主体化细分化市场。购物中心综合了多家品牌，把自己的品牌做到丰富，每个进驻购物中心的品牌都会扮演自己的特点，大而全的品牌店是无法和购物中心竞争的。

    首都经济贸易大学工商学院教授陈立平也表示，沃尔玛探索新的业态形式，其原因是消费者购买行为的转变和对其盈利性方面的考虑。大型卖场通常在很多国家都有所限制，店面选址越来越困难，且投资回报时间长、收益慢，通常调整期在5－8年。而小型化店面转型快，对于消费者的适应能力更强。

    陈立平说，近年来消费者的购买行为也渐渐发生变化，80后、90后是新生一代消费者，他们购物的观念有了很大转变，加上社会老龄化趋势严重，这些人群更希望方便简洁的购物方式，而不希望在大卖场里花费更多的时间。

    同时，随着大城市的发展，留下了很多可以利用的空白地带，正好适合小型店的进驻，比如开设300多平方米的社区超市，功能性比便利店强，商品种类更加贴近百姓。或者在地铁沿线开设小型连锁店，多年后应该是一个趋势。

    抓住细分市场吸引顾客忠诚度

    国外的细分店做得很充分，欧美、日本、韩国以及新加坡的细分市场做得都很好，拥有面对各个年龄阶层和不同客群消费者的细分店，日本有针对刚毕业的学生或工 作不久的职员店，还有专门针对家庭主妇的店。国外商场的针对消费客层的年龄阶段很短，通常在0-2岁或2-5岁。

    中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，在未来发展中，商家要抓住细分的人群，特定服务于某类人群。本身具备综合性功能的商业可以做加法，品牌更丰富；另一类商业需要做减法，把适合自己的商品拿出来，做面积较小但受众统一的商业店。

    郭增利认为，很多大型商场做定向营销活动时没有针对性，因为客群复杂，多种需求交织在一起，很难分清营销策略要指向哪类人群，在细分市场中，商家如果做得 到位，会对细分客群的特点需求了如指掌，对特定人群的市场定位非常清晰。顾客的忠诚度会更高，会在特定的客群中产生最强的吸引力，而做细分市场本身就是做 品牌的忠诚度。郭增利说，在国外很多零售业并不起眼，但通过零售店规模的累积和店面数量做到竞争能力很强。比如韩国的乐天百货，既有青春店，还有老年店、 名品店以及少女店，它有自己细分化的消费者来忠实于自己的品牌，在中国这样细分的百货店还没有。

    去过国外商场的人通常都会感到他们商场的品牌很多很丰富，郭增利认为，其实不是品牌多而是商业组合丰富。国内商业的竞争是粗犷型竞争，竞争并不充分，因此 没有随着竞争而寻找细分市场的空间。很多商业追求尽可能大而全、复杂的市场模式，造成中国基本只有两种百货店——高端店和时尚店，同时面对的消费年龄段非 常宽泛，时尚店通常面对25-35岁的消费人群，年龄跨度大。

    相对于大型店来说，小型店要求连锁化能力非常强。陈立平认为，小型店的配送物流水平和信息系统更新非常高，要求有很好的配送中心和加工中心，包括订货、配货、物流、加工系统都要非常先进。并要求通过强大的配送中心和网络化、连锁化，推动小型店的发展。

    陈立平说，日本的小型连锁店非常发达，有一家叫“丸悦”的小型食品连锁超市在东京地区有100多家连锁店。“丸悦”以两种业态出现，一种建在郊区的社区或 车站附近，营业面积在1500平米左右；一种建在城市中心的高档住宅区，定位精品店，面积600平米左右，精选品牌最好的货品，商品的档次非常高，如50 克包装的蜂蜜是日本最著名的产地生产的品质最好的。连锁店里精选的进口食品也是世界上最好的产品。和国内的高端超市不同的是，它主要不是以包装食品为主， 而是以生鲜食品为主。